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通常情况下，一个项目是由一个谁提出的项目是值得的需要或机会。信息技术项目管理框架的识别阶段涉及在研究诸如成本，收益，风险等因素的基础上，评估和决定拟建项目是否应该进行。
识别阶段由项目发起人发起，他们需要一个IT项目并负责项目建议，有时也称为商业案例。项目建议书是一个文件，描述了需要完成的工作，项目为什么值得去做以及使项目完成的总体战略。
一般来说，项目建议书包含如下内容：
虽然项目建议书是项目发起人的责任，但编制往往是由发起人，业务分析人员和其他相关方共同努力的结果。有时候，业务分析员是撰写项目建议书的人。
因此，一旦提出建议书，项目发起人就对其进行评估，以确保项目成本和收益在资源承诺之前进行权衡，并且项目将为组织创造价值。
如果提案不能证明项目的正确性，项目发起人将取消项目。如果提案获得批准，则结束“识别”阶段，并开始启动阶段。
下表列出了本阶段的主要活动和活动输出的可交付成果（即过程文件）。
| 活动 | 描述 | 交付 |
| 成本效益分析 | 评估与每个解决方案相关的成本和收益 | 成本效益分析 |
| 风险评估 | 评估与项目相关的风险。高风险项目可能意味着以失败告终的可能性较大，这是审批项目建议时要考虑的一个因素。 | 风险评估 |
| 初始项目复杂性评估 | 通过回答问卷来确定项目的复杂性。这个过程不仅可以帮助您了解项目的规模，还可以帮助您了解项目组的准备情况。 | 项目复杂性评估 |
| 制定项目建议 | 制定项目建议书，其中描述了需要完成的项目，为什么项目值得去做，项目完成的总体策略 | 项目建议书 |
| 批准/拒绝项目建议 | 项目发起人决定或否认项目建议 |
成本效益分析从确定可能的解决方案开始。根据项目描述，业务需求陈述和业务目标，确定一系列解决方案，可以考虑解决已确定的需求。对于每种可能的解决方案，确定其成本和收益。
成本分析必须包括一次性和持续成本，也称为经常性成本。一次性费用也称为资本费用，不会定期发生。一旦发生，他们会给予长期的好处。另一方面，持续成本是定期发生的正常成本。
一次性成本包括设施，设备，硬件，软件，培训和人员等。持续成本的例子包括系统的维护成本（通常按年计算），安全成本，数据存储服务，正在进行的客户技术支持等。
一旦确定了成本项目，为每个可能的解决方案估算每个项目所需的成本。
有两种好处，有形的和无形的。有形的好处是可以衡量和量化的好处。通常是指降低成本和增加潜在的收入。无形的好处是无法量化的改善，如风险，易用性，品牌资产等。
为了评估可能的解决方案的无形收益，将进行加权评估。首先，根据需要确定标准。在这个例子中，我们增强了用户体验，提高了客户满意度，合规性和品牌价值。然后，为每个标准选择0到100％之间的权重。确保总重量是100％。之后，按照每个标准对每个解决方案进行评分，其中1为最低评分，5为最高评分。将获得每个解决方案的加权平均评级。
根据成本和效益分析，推荐一个解决方案。说明为什么首选方案是通过总结其收益和成本来选择的，并解释为什么收益大于所涉及的成本。您还应该说明在选择首选方案时所做的假设，并概述采用解决方案所需的业务流程变更。
项目总是带有风险，即不确定性。风险评估的目的是判断拟建项目的效益是否值得所涉及的风险。
通常有两个主要的风险来源。第一个来源是处理新事物，例如采用新技术，与新的合作伙伴合作以及应用新的流程或工作程序。另一个共同的风险来源是依赖性，例如资源的可用性，与另一个系统整合的需要以及利益相关者承诺的需要等。
明确的风险是指明可能的问题。具体，明确，没有歧义。这里有一些很好的例子：
明确的风险有助于决策者确定风险的后果和严重程度。如果决定进行项目，团队可以确定解决和减轻风险的策略和行动。
相反，这里有几个不好的例子风险：
他们只是陈述，也许是发生或发生的事情。不管怎样，他们都没有风险。风险必须识别导致风险的不确定性。通过阅读这些陈述，我们不知道在什么情况下项目会超出预算。没有人能够得出意义上的行动或作出任何决定。
除了识别项目风险外，风险评估还涉及对安全性考虑的研究。您需要提供与IT安全相关的影响和问题的简要总结。
如果您的项目是要开发一个简单的井字游戏，那么执行预算，采购，人力资源管理活动似乎有点矫枉过正呢？在IT项目管理框架中，有一个分类机制可帮助确定项目的复杂性，从而确定执行所需的活动。
分类机制涉及项目复杂性问卷的回答。通过回答一系列复杂性问题，可以获得总分以及项目复杂性分类。下面列出了构成项目复杂性评估的因素。问卷中的问题是基于这些因素确定的。
加权最重的三个因素是项目的成本和资金，项目团队的属性和人员承诺以及项目的影响。
项目分类发生在识别阶段，稍后在项目经理的启动阶段重新进行。在识别阶段，进行分类以识别项目资金状况和项目风险。通过回答问卷确定的项目性质，也为项目经理的人选选择提供了组织实施的思路。在启动阶段，分类由项目经理重新审视。项目计划的决定将相应做出。
在鉴定阶段结束时，项目发起人对提案进行评估，并决定是否批准。如果获得批准，该项目被认为是确定的。开始阶段将开始。如果被拒绝，该项目将被终止。以下部分详细介绍了典型项目建议书的内容。
项目总结提供了项目描述以及它打算实现的业务需求。它描述了未满足的需求，对服务的需求，或者确定需要IT项目的机会。它由三部分组成。
项目启动者是项目想法的起源者。项目发起人是有权克服完成项目的重大障碍的人，包括确定项目目标，保护资源，解决冲突。有时，这两个角色是由同一个人扮演的，尤其是当项目是在内部发起的。但是，情况并非总是如此。
项目发起人的角色是启动一个新项目来满足某人的需求。事实上，任何暗示项目需要的人都是项目发起人，这不是一个正式的角色。这样的角色可能甚至没有任何责任，也没有积极参与项目管理的整个生命周期。
一旦项目启动（由项目发起人），项目发起人就起作用，将项目分配给项目经理，并在项目完成之前持续支持项目。
项目主办方有权克服完成项目的重大障碍，包括确定项目目标，保护资源，解决冲突。他或她批准项目建议和项目章程，并提供项目最终可交付成果的正式签署。
确定谁将从这个项目中受益，包括努力的客户和受益者。
此外，还要列出和描述项目的主要产出的最终可交付成果，预计在项目结束之前就可以做好准备。通常，可交付物是软件产品，IT系统，系统功能的主要部分，甚至是定义明确的过程等。
描述使项目能够被计划，执行和完成的策略。
确定完成该项目所需的资源（人力，物力，其他）和技能。这里有些例子。
虽然详细的资源需求将在后续阶段确定，但项目建议书中应包括足够的细节，使授权方能够对资源拨款作出合理的判断。
指定项目成功标准，这是用来确定或判断项目成功的原则或标准。
虽然看起来显而易见的是，按时交付客户所需要的预算将被视为成功，但在实践中，通常有更多的标准来确定项目的成功。一个客户可能愿意牺牲功能以更快地获得解决方案，另一个客户可能会看到完整性和稳定性作为关键标准，并且愿意延长项目周期以实现这些目标。两种情况下的顾客都能得到他们想要的东西，因此两者都被认为是成功的。
指定关键成功因素（CSFs），这是成就项目的条件，能力，事件和环境。确定关键成功因素的目的是确保项目成功标准的确定能够得到满足。这里有些例子：
项目的成功标准和关键的成功因素经常交替使用，但它们指的是两个不同的概念。这里是他们的定义：
根据成本效益分析推荐的解决方案。
基于风险评估，项目将面临的风险
项目复杂性调查问卷的答案，以及总分和项目复杂性分类。
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