Visual Paradigm IT项目管理（4/6）：计划阶段（Planning Phase）

Visual Paradigm IT项目管理 - 计划阶段

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规划阶段是IT项目管理生命周期的第三阶段。它在项目启动后开始。在规划阶段，将进行各种规划活动，包括工作规划，进度计划，预算，资源，人员需求等。这些规划活动是为了确保项目在预算内按时完成。正在计划的项目进展到生命周期的执行和控制阶段。

活动和交付物

下表列出了本阶段的主要活动和活动输出的可交付成果（即过程文件）。

进行规划启动会议

在你开始任何实际的计划之前，将会与这个阶段的所有参与者进行启动会议，以设定期望，阐明可能的风险并澄清项目团队可能存在的不确定性。

这是典型的计划启动会议的议程项目。

• 参与者介绍：项目团队和项目参与方的简要介绍。简要描述他们的角色和责任。
• 明确阶段的持续时间：确保每个人都清楚规划阶段的开始和结束日期
• 通知期望团队：为规划阶段设定规则和指导方针。通知团队的期望。例如，预计项目经理必须参与任何与利益相关方的正式和非正式会议。
• 研究和讨论项目章程：研究和讨论项目章程中的要素。确保每个人都清楚项目愿景，主要里程碑等。
• 讨论项目方法和时间表：讨论整体项目方法并强调规划活动时间表的重要性。根据这部分的长度和非项目团队利益相关者参与的需要，这部分可以分成一个单独的会议。
• 讨论风险，约束和假设：讨论在这个阶段可能发生和可能发生的风险，让团队了解解决策略。假设恶劣的天气条件可能会影响计划活动的进展，那么现在可以预见的影响以及工作安排应该被讨论。除了风险之外，确保所有参与者清楚了解项目计划的制约因素和假设是非常重要的。
• 描述项目资源以及如何访问它们：讨论完成这个阶段和这个项目所需的资源和工具。如有必要，让团队知道如何获得这些资源。
• 问答：回答参与者可能有的任何问题。

定义项目活动（使用WBS）

第一个计划活动是使用工作分解结构来定义项目活动。这个活动的目的是建立对项目范围的共同理解。

这是一个示例工作分解结构。这是对完成项目可交付成果必须完成的工作的描述。根元素是上下文元素，通常是项目的名称。工作分解结构中的每个递减层次都代表了对项目活动的越来越详细的描述。工作分解结构的发展涉及到将主要项目活动或子活动细分为更小，更易管理的活动，直到活动的详细定义足以支持项目管理和开发。分支最低级别的项目称为工作包。

一般来说，用工作分解结构（WBS）构建工作有三种典型方法。它们包括基于阶段的结构，基于可交付成果的结构和基于责任的结构，它们分别根据项目阶段，同意交付的可交付成果和项目组织单位来定义项目活动。

计划活动

活动的时间安排涉及使用PERT图表确定上一个活动中确定的每个工作包的时间表及其相互依赖关系。项目经理可以使用计划来规划和实施项目任务，并监视项目的进度。

PERT图表代表“计划评估审查技术”，可帮助您为项目创建工作流程，里程碑，计划，时间表，关键路径和其他计划要求。任务之间的连接表示它们的依赖关系。以下是PERT任务的属性：

• 名称：任务的名称，与相应工作包的名称相同。
• ID：唯一标识任务。
• 计划开始和结束日期：任务的计划开始和结束日期。请注意，任务只能在依赖任务完成时才能启动。换句话说，任务的开始日期必须大于所有依赖任务的完成日期。
• 持续时间：开始和结束日期之间的天数。
• 负责人：负责这项任务的人。

执行资源计划

资源规划涉及确定完成项目所需资源的类型和数量。在启动阶段制定项目章程时，提供了对资源需求的早期估算。在这个阶段你必须提供详细的资源分类。

典型的资源可能包括材料，设施，设备和硬件，软件等。人员配置资源将在下一个活动中计划，以便您可以在此跳过。对于每个标识的资源，请描述以下属性：

• 所需的数量和质量。假如打印机是所需的资源，你需要多少台打印机？是否有任何特定的功能？如彩色印刷，双面印刷等
• 分配的状态。资源是否被分配？保留了吗？还是刚刚计划？
• 有这种资源需求的项目活动。
• 资源将被消耗的时间
• 资源分配的计划日期和时间
• 购买或租用此资源的成本
• 无论是每小时，每天，每月或任何其他单位的成本
• 无法按计划获得此资源的风险级别

执行人员配置计划

人员配置计划有时被称为人力资源计划。“人员配备计划”的目的是通过确保获得具备必要技能的适当人力资源来实现项目成功。

这部分活动涉及确定项目利益相关者的角色和责任。一些项目利益相关者在制定“项目章程”时被确定。在这个阶段你必须包括项目团队成员的角色。程序员，质量经理和UX专家是一些典型的项目团队成员角色。

一旦确定了利益相关者的角色，就使用RACI矩阵表述与项目任务相关的责任。在矩阵中，项目干系人列为行，而在开发“工作分解结构”时标识的工作包列为列。您需要标记不同项目角色的角色。以下是四种角色和责任：

• R意味着一个角色负责完成工作
• A代表负责任。担当这个角色的利益相关者将确保完成并签署任务或相关文件
• C代表咨询。参与决策的利益相关者
• 我代表通报。利益相关者将被告知任何关键的变化，或者何时做出行动或决定

执行预算计划

预算计划包括在项目生命周期中总结项目的支出和资金来源，在每个财政年度为每个工作包提供费用或成本明细。这是一个例子。工作包“实施计划启动会议”需要设施费用。第一个财政年度的成本是300美元，等等。

执行项目绩效计划

在制定项目章程时，在启动阶段已经确定了一套业务目标。在这个活动中，必须确定每个人的表现目标。

性能目标是实现的性能标准。他们帮助您了解最终用户的期望。目标不明确，混乱的目标可能导致项目失败。在项目管理中，首字母缩略词SMART用于帮助人们思考和验证绩效目标。它代表了你的目标应该具备的五个品质。他们是：

• 具体 - 好的目标写得很好，重点突出。
• 可衡量 - 衡量目标完成进度的具体标准
• 可实现 - 设定现实的目标。不要设定难以实现的目标或超出团队能力的目标。如果用户提出了这样的目标并且不能改变，那么你可能需要评估计划的其他部分，比如人员配置计划，看看能否通过更多的资源投入来实现目标
• 相关 - 确保目标与业务目标相关
• 基于时间 - 有时称为时间限制。确保一个目标有一个最后期限定义。

下表列出了一些SMART性能目标示例，以及它们为什么很聪明。

除了设定绩效目标外，这部分活动还包括详细说明每个交付项目的验收标准。在项目章程中，最终可交付成果的清单已经确定。在这个计划中，你需要指定这些可交付成果的接受标准，这些交付成果将被用来确定或判断交付成果的完成。

执行风险管理计划

风险对项目有负面影响。因此，采取适当措施来识别，减轻，管理和控制它们是非常重要的。风险管理计划是要识别和详细说明这些方面。以下是需要规划的风险管理活动。

• 识别 - 描述识别风险的过程。它应该包括项目组将用来识别风险的方法和记录风险的方式和格式。
• 优先级和分类 - 说明风险如何合格和优先。一旦发现风险，重要的是要评估每个风险的可能性和影响，以确定风险的优先级，并制定缓解策略。风险更大，风险更大，风险更大
• 响应计划 - 描述项目团队如何回应每个确定的风险。
• 监测，控制和报告 - 描述如何监测项目中的风险。确保项目整个生命周期内的风险监测是连续的，并确定每种风险的触发条件是非常重要的。

识别并记录项目风险

通过遵循风险管理计划中描述的风险管理方法来识别项目风险。每个已识别风险的信息都存储在风险注册表中。

风险登记册是所有确定风险的记录。它显示了风险对项目的可能性和影响，缓解策略以及估计风险发生的时间。此风险登记册在项目的计划阶段创建，并在执行和控制阶段更新，执行项目活动期间识别的风险。这里是风险登记册的要素。

• 受影响的工作包：风险发生时将受影响的工作包元素。
• 概率：发生风险或机会的可能性，范围从0到10，最高的是10。
• 影响：如果风险发生，风险对项目的影响程度从0到10，最高的是10。
• 风险评分：通过乘以概率和影响来确定。
• 风险管理方法/缓解措施：发生此风险时应采取的措施。
• 早期警告/触发器：指示风险即将发生或已经发生的事物。
• 风险负责人：项目经理分配的人员监视触发器，并在风险发生时管理风险响应。
• 上次更新日期：上次检查和更新特定风险日志的日期。

执行更改和配置管理计划

变更管理是项目管理的重要组成部分。必须对变更进行审查和管理，以确保它们在项目范围内并传达给所有利益相关者。此活动涉及识别由变更控制流程管理的项目组件，以及变更流程的文档。

变更和配置管理规划有两个主要概念：变更控制和配置管理控制。虽然他们都关心“变革管理”，但他们是不同的活动，有不同的重点。这里是对这两个概念的描述：

• 变更控制是识别，记录，批准（或拒绝）和控制变更控制项目的变更的过程，变更控制项目通常包括范围，时间表，预算和绩效计划。换句话说，变更控制管理对项目基线的变更。
• 配置管理控制是在整个项目生命周期中管理最终项目可交付成果和相关文档变更的过程。

简而言之，变更控制关注于项目变更，而配置管理控制则关注产品变更。这是一个可视化更改控制过程的业务流程图。它从变更请求提交开始，然后是审查，讨论和投票过程，然后是批准，最后是管理变更。

执行采购计划

采购规划涉及通过采购外部产品和服务来确定如何最好地满足项目需求。它涉及到从项目的开始到结束如何管理采购的各个方面。

• 文件程序：描述如何记录项目采购决定。
• 采购的实施：描述项目过程中采购的必要步骤和责任。
• 供应商管理：描述项目团队以及采购和合同部门将采取的角色和行动，以确保选定的供应商提供所有商定的产品和服务，并保持适当的质量水平。

执行沟通计划

在项目管理中，沟通是提供某人需要的信息的方式。不同的项目干系人有不同的信息需求 例如，执行发起人可能想知道项目的进展情况。沟通顺利进行非常重要，这样信息就可以根据需要传递给利益相关者。

为了让项目成员，客户和其他利益相关者获得履行职责所需的信息，并管理利益相关者对项目进展的期望，重要的是记录信息需求和信息传递方式。它由三个主要步骤组成

1. 确定利益相关者的信息需求。确定需要接收特定信息的人员和目标组。说明他们的信息需求
2. 确定如何报告信息。对于第一步中确定的每个信息需求，确定这种需求的目的，信息的提供者，何时以及如何收集信息，以及如何报告
3. 确定运送车辆。对于每个需要传达信息的报告或文件，确定传送报告或文件的方法。典型的例子包括电子邮件，口头，电话会议，会议，书面备忘录，通讯，网站，正式的介绍和状态报告。指定每个报告或文档的分发频率。

执行质量管理和IV＆V规划

这项活动涉及产品和项目相关质量保证活动的规划。它分为三个部分。

• 规划产品相关的质量保证活动。定义质量控制领域的过程控制计划
• 规划项目相关的质量保证活动。确定审查项目计划的频率，以检查任务是否滑落以及对依赖性的影响。
• 规划独立验证和验证活动。这些活动被描述为“独立的”，因为它们将由无私的第三方执行。

制定项目计划

项目计划文件是通过在这个阶段进行计划活动获得的个人计划文件的组合。确保项目计划文件得到审批机构的批准，以便继续下一阶段。

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