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如今所有企业都在摸索或者探寻符合自身发展且又有效的应对互联网的方法。而那句经济学名言“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”的投资哲学更容易让企业决策者坚信，在这样一个快速发展的网络时代，单业态向多业态发展是企业灵活应对时代发展的必然选择。那么，企业IT又该做何考量呢?
“过去，单一产业集团的信息化建设说白了就是完全内部自用，很少给客户提供什么，顶多是给外部提供一个宣传企业的门户网站，或是一项客户服务功能，基本上是自建自用，与外部联系是单向的、被动式的。现在多元化经营之后，方式明显就变了。”中国泛海控股集团系统运维总监王正望道出了自己从业多年的一个体会。
正如京东集团CEO刘强东曾公开表示，互联网带来的一个显著改变就是提升客户体验。
其实，很多从事企业信息化建设的IT人都会有这样一个明显的感觉：就是过去企业建IT，多是服务于业务，业务需要什么就建什么。但现在，随着社会变迁，社交和分享已经成为整个社会经济的主流生产方式。因此，在企业内部，以“业务为中心”的IT服务模式正在向“以用户为中心”的IT服务模式转变。这种转变对转型中的集团企业都是不小的挑战。
企业IT从自用型向服务型转变
从软件开发到系统运维，从电力行业到时下热门的电商，再到泛金融领域，近二十年的技术生涯和跨行业跳转经历，让王正望明显感觉过去的单一集团企业IT正在随着时代发生转变。
“过去为解决财务问题、办公自动化问题或者其他管理上的便利，很多信息化建设基本上都是内部信息管理系统，都是自用的，就是企业MIS系统。再怎么折腾或者系统瘫痪了，最多再手签一下，等系统恢复了再补足信息流，实在不行可以弃之不用，大不了回到传统方式。但现在，多业态经营模式下你面对的不仅是内部的用户，而是要跟客户打交道，这样做就不行。客户订的是你的服务或产品，如果一登录页面显示是404，那肯定不行;就连打个客服电话都不一样了，不能我在这个地方打的是一个号码，那个地方打的是另一个号码，所以为顺应客服方式的变化而建立的企业统一呼叫中心跟过去都不一样了。客户无处不在，需求千变万化，包括现在的软件方式、服务理念都在转变。过去访问企业服务端的方式是电脑，随着移动互联网的发展，各种APP应用而生，除了保证电脑端访问还要考虑手机端APP的访问问题。”
诚然，现在对各个行业企业而言，一旦系统发生瘫痪，对客户和企业自身带来的损失将难以估计，特别是金融企业，甚至客户的损失会更严重，“一是客户有可能丢失一笔未完成的交易。另一个给公司也会造成业务和形象方面的双重损失，严重的会使用户感觉这个公司极不靠谱，一登就瘫。如果业务是7×24小时的，就更得提供这种不间断服务。”
这种变化在单一业态集团企业中较为普遍。原来的IT传统模式最早是CS架构，随着产业发展多数企业逐渐采用BS架构，但其核心依然是以解决集团内部的IT需求为主。而现在，随着使用方式、使用习惯、业务范围的改变，企业IT正在发生很大的变化，“你想再用传统模式来服务，某个应用系统访问不了，有可能是企业内部PC有问题，应对时可以拖延和解释，用户也等的起。多业态模式下一旦服务宕机，你不能也无从给客户做解释，所以，企业IT要保证业务系统一定不能中断，快慢只是访问效率的问题，而一旦发生中断问题就大了。”
做好负载能力的规划
企业IT从自用型向“以客户为中心”的服务型IT转变，对企业IT建设要求就会带来很多改变，最显著的一块就是随着外部访问的增多，系统承载能力首当其冲。
“这就要规划好系统的承载能力。首先要预计一下访问量，特别在确保企业自身安全，自身系统健壮的情况下，要确保服务器能够承受得住比较大的并发访问冲击。”
其次，要考虑IT资源是否可靠，能否为更多的人服务。“要能预想到极端情况。比如设计的是100个人使用，但实际有1000人在用，怎么办?出现人员溢出情况时，有没有应对措施?相应的100人用，比如用一个Apache服务器中间件就够了。但访问人员增多后，单台Apache服务可就顶不住了，可能要用能经受大并发访问，具有负载均衡和集群能力的中间件或相应的负载均衡硬件设备。还有，如果区域性服务可能需要在一地放一套服务器就够了，但如果提供全域服务，因为各地网络服务商不同，访问的响应体验完全不一样，这就需要在另一个城市建设负载均衡服务。所以，当企业IT服务转向跨区域的访问交互，相应的就要考虑怎么保证服务器响应同步、怎么保证数据传输同步和安全。”
IT应提早介入规划，密切参与业务转型
互联网时代，技术正在成为驱动社会变革的主导力量。相应的，对企业而言，能否促使自身IT与业务更紧密地团结在一起，彼此和谐相处，将有助于企业能够更快速地向多元化转型。
“从系统搭建阶段开始，技术部门或IT人员，可以不用关注具体业务怎么操作，但必须懂业务主流程，必须清楚这个业务是干什么的。”王正望表示。
面对企业的多元化转型，不止是决策者需要把握好转型的方向，还有IT管理者也同样需要为企业的IT适时“把脉”，确保后者能紧跟业务转型需求。
现在有一些企业在做转型时常会发生这样的情况：前期所有业务部门、业务人员都在跟一些IT系统服务商在谈，“我们做什么。”前期需求的谈判不带着IT部门参与，最后才告诉IT部门你给我买几台服务器和其他硬件设备。
这样一来，当IT部门接手时就会出现一个比较大的衔接问题。“你要解释清楚干吗用的，要依赖IT部门做后续的技术支持，但是IT部门又不知道你具体需求是什么，有怎样的访问规模。有可能你现在讲的跟实际搭建根本不是一回事。所以尽早让企业内部技术人员及时参与，成为连接企业内部需求部门和外部信息建设部门的一个导体，这样既可减少信息化建设的周期，也能让IT部门顺利接手信息化建设单位撤场后的问题。”
此外，很多企业IT部门都存有一些旧有资源。这些还具有一定价值的旧IT系统不可能马上被淘汰。如何使旧有IT资源复用，充分发挥其价值，帮助企业节省一定的投入，是许多IT主管都会留意的问题。
因此，在企业转型期，业务多元化发展也为旧有IT资源复用提供了一个便利通道。“你新买的IT资源，有时因为各个不同业务线，比如这个部门说要组建一个销售团队，要买一套专业软件系统。另一个部门要做别的业务，也要买一套软件。但预算有限，就只能尽量凑合用。问题来了，给A部门五十万，这个软件必须得花四十万，还剩十万买硬件，凑合得了;B部门也给五六十万，也是凑合用。最后大家都在凑合着用。但如果起先就跟IT部门沟通，由IT部门挖掘现有资源，统一规划，可能这个硬件也许就省了，我可以从已有资源当中挖掘出来或帮业务部门统一规划购买，两个部门都能用，而且还能确保安全性。”
多年经验使王正望深信，企业在转型期间一定要带着IT部门共同参与，得让IT部门知道公司或者某个业务部门现在要干什么，未来要干什么。“可能你考虑的是业务怎么发展，而IT部门考虑的却是我怎么支持你发展。如果IT提早介入，大家一起做规划可能会更好。”
对于配合的紧密度，用王正望的话说“要相当密切的配合，从你的业务要做什么开始，如果不涉及隐私，尽可能让IT人员多参与。因为业务部门考虑的是我现在的系统怎么使用，而IT部门考虑的是我既要保证你现在的系统怎么用，还要考虑满足未来业务扩充后系统如何继续健壮的使用。”
不能忽视新老IT团队的衔接配合
“而且，相信很多企业都会遇到这样的问题。比如新进来的人员因为见得多，听得多，不一定亲自会动手干，但他知道怎么做。而已有的IT人员可能观念还比较旧，我就盯着我那一块儿觉得够用了，这样未来就存在一个衔接的问题。”
如其所担忧的，现在企业IT部门，比如一个传统制造企业，经营很好，资金实力很强，想做金融业务，可能整个IT体系都要做出调整。但在企业自己内部的IT部门里找不出这样一个懂金融系统的IT人员。于是，企业集团就招来一个新的IT团队专门来做新业务支撑。那么，新招入的IT团队和已有IT部门人员该怎么做好衔接配合?这样的问题同样在企业转型过程中也是IT决策者不能忽视的一环。
已有IT团队知识结构要及时更新
在转型期，不止是前文提过的团队磨合问题，还有如果企业选择不再另建新业务IT团队，而是用已有IT人员来做支撑服务，那么对现有IT人员而言，对新业务知识体系的补充和更新就是摆在眼前的挑战。
企业决策者想要进入新业务领域去打拼，绝不会因为技术或业务人员的能力问题就做不下去。相反，现在很多IT人员自身知识结构也要及时更新。“你原来关注的是CS架构的或是BS架构的，但现在新业务领域所需要的技术不一定多新，但是跨的专业领域比较多。比如金融行业有可能涉及到录音、录像、人脸识别、指纹识别、身份安全认证等等，而你的技术还停留在‘干吗要用这个东西?’对这个有质疑，那就是你的业务所需的技术能力没有跟上业务的发展。”
所以，王正望认为，对IT或IT部门来讲，“首先你得跟上行业和业务的发展。现在哪个行业几乎都离不开IT，IT人员没转型，企业转型怎么能顺利推进，IT根本跟不上。要么只有把他们pass掉，再组建新团队。如果仍沿用原有技术人员，那首先技术团队就必须跟得上，这里说跟得上不仅仅是技术能力，更重要的是对业务的了解能力，不一定要具备该领域的业务专家能力，但至少必须熟悉这个领域的业务模式，所以说IT助力企业转型，IT人员最应该、也最先要介入，了解行业所需的行业知识和与之相关的IT专业储备。”
IT运维更应注重稳定和人员的协调
还有，企业要转型，从单一产业向多元化发展，对内部的IT运维也提出了新的要求。稳定性在多业务交叉环境下被放在了首要位置。
“所谓稳定性，首先是设备要稳定。对数据中心相关软硬件系统、UPS、精密空调、消防等基础设施的定期巡检，保证相关系统稳定运行;其次要保持运维团队的稳定，相关岗位应该实行AB角模式;再次，人员协调机制的稳定性也尤为重要。”当多个业态业务系统都集中在一个数据中心时，如果遇到突发事故，比如突然停电，各个环节怎么协调处理，人员的应急处理能力，怎么通知到相关人员，让他们按照应急预案做处理。
“过去单一模式下，打个电话说你赶紧过来吧，我们一起把这个问题解决了。”但现在，“考虑到遇到突发事件的一些防范问题，比如业务瘫痪后可能要通知到公司应急处理负责人，由其负责公司相关部门做好故障公告、应急公关等各方面的工作。而IT部门人员不能像过去那样仅仅埋头做故障处理，而是对故障申告、故障评估、故障恢复周期要快速地做出评估，告知公司应急部门。所以，多业态下，尤其涉及客户模式下的IT稳定性不仅仅是技术设备的稳定性，更要考虑运维团队、运维制度、应急处理流程等各方面的稳定性，不能因人而异各行其是。细致监控、规范运维、应急流程化是最好的稳定保障。”
王正望认为，在多元化集团企业，针对多业态、多服务类型的情况，IT环境最好还是分开来部署更便于业务健壮性，“统一机房集中管理能集中集团体系的技术团队优势，也能减少IT投入。但是，一旦集结的数据中心出了问题，就集中都瘫痪了。这种情况会导致多业态业务瘫痪、延误的风险。”所以，他认为，“分开有分开的好处，分开部署可以规避故障全盘停顿的风险。不过，企业数据中心并非越大就越好，关键是要稳定，要确保稳定涉及太多层面内容，不仅仅是技术的问题，这个环节也是企业转型下IT建设中值得长期思考的问题。”
重建设，也要重灾备
未来必将是数据的时代，对此产业界深信不疑。企业在转型中，数据也会随业务的扩张而增加，转型后的数据较之原有单一业态时的数据也变得更为重要，甚至成为企业安身立命的根本。因此，以数据为主的灾备建设也要跟上转型需求。
“现在数据就是企业的命根子，数据丢了，业务信息没了，客户信息丢了，你的业务还怎么继续?资金还怎么结算?公司可能会面临许多无法评估的风险。所以，从企业运营安全这个角度考虑，灾备建设那些投入就不算什么。”而实际在过去，在企业数据方面，很多行业，包括电商，可能都是“重建设，轻灾备。”
“我对灾备一直是非常看重的。”有些公司可能觉得这个钱白花了，因为两个数据中心同时掉电的可能性不太大，两个地方同时地震的可能性也不太大，同样火灾一类突发事件也不可能同时发生在两个数据中心。尽管如此，灾备建设对企业而言也是“保证安全，防患于未然”的一个很重要的方面，其重要性不言而喻，所以也并非企业所想的是一个鸡肋。
不光是灾备建设需要引起企业决策者的足够重视，就是建设了灾备系统之后，不定期地进行切换测试也同样重要。
“很多灾备切换测试并不理想。有的企业一年半载可能都不切换一次，不切换就是意识的问题，安全意识不够。比如可能两边数据中心信息不同步，因为这个灾备建设有可能是应用系统灾备、数据灾备，你不及时进行切换，你不知道这边更新到什么版本了，切换当然不容易成功。这涉及统一管控问题，可能两个灾备中心，一个生产中心和灾备中心根本就是各行其是。我盯好我这边设备正常运行，你盯好你那边设备。但当发生切换时，才发现切不过去，或者切过去切不回来了。”
甚至有的IT团队规模比较小，不可能灾备中心跟生产中心配同样多的技术人员，没什么事，大家相安无事就行了，也不会主动去做切换测试，“因此，从机制上来说，先要按照规范来建，灾备做切换要有一个流程化机制，让切换不再变得那么不可预测，统一管控应用系统和数据的版本及支撑灾备系统的软硬件资源，使企业灾备系统不再成为摆设。”
加强IT人才梯队建设
企业从单业态向多业态发展过程中，对信息化人才的需求必然会大增。因此，适时制定合理、有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，避免关键岗位因关键人员的变动而陷入停顿状态。
对此，王正望认为，通过在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备信息技术人才队伍，搭建起专业匹配、层次清晰的信息人才梯队是行之有效的做法，“可以通过集团层面组建技术人才管控方案，组建垂直型的技术团队，做到专业技能合理搭配，必要时可以向下输出技术团队或向上集结技术专才集中攻关大的项目，信息人才的上下自由调配，既能发挥技术人员优势，也能将集团技术管理理念，更加规范化地执行到新的业务体系中，提高信息人才管理，提高信息化团队效率。”
单一化向多元化转型，关乎企业长远发展的成败。此时，IT如何适应这种转变需要根据企业的实际情况做出调整。它的转变包含设备、人员、承载力、安全以及IT各项管理机制的建立，都缺一不可，也正顺应了“IT随业务而变”，变得好，就是助力，能够确保企业新业务更快速健康地运转起来。
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