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研发是打造企业产品力的坚强基石，PLM通过数据的关联管理可以更好地支持企业产品的研发和变更，帮助其快速响应市场消费需求。同时，PLM还可以辅助企业尽早发现和修正错误，从而降低企业试错成本，优化研发流程，助力企业沉淀知识，并通过大数据分析，促进研发渐进式创新。
因此，PLM越来越受到企业决策者的重视，并纳入企业战略规划。但目前国内企业PLM项目的实施效果，褒贬不一，众说纷纭，业界较成功的案例也始终局限于为数不多的各行业领导品牌。大多数成果并非令人满意，“导入PLM系统还不如不导入”、“ 还是Excel用起来方便”、“工作效率降低”等抱怨声不绝于耳。
本文将从企业需求及目标、项目选型、系统建设、后期运维等多个维度给出一些企业建设PLM的建议。
01
项目整体规划：需求清晰、目标具体
项目前期，一般是由企业高层或决策层基于公司战略或数字化需求，制定项目整体规划与主目标，比如：
🔹 建立企业研发数据标准化、规范化
🔹 实现产品生命周期过程管控
🔹 实现产品研发阶段成本快速核算
🔹 实现产品研发过程质量管理
但这些目标往往只是公司高层给明一个方向，缺少落地性，没有明确的项目目标。此外，高层不参与具体执行层业务，且后续使用系统频率相对较低，而真正日常使用的工程师往往没有参与到目标和需求的制定中。这样导致企业很多时候为了上系统而上系统，项目实施时大家都很迷茫，结果不尽如人意。
在高层指明目标方向后，目标的分解一定要下沉到具体的研发业务部门，由业务部门展开头脑风暴，对主目标进行分解。这里有个误区，很多企业会认为既然目标要具体，会制定出PLM系统上线后项目周期缩短20%，设计效率提升25%等看起来可量化的数字目标，其实在项目上线之初这类目标往往是很难统计，会对整个项目组造成很大的干扰。
因此，一定要结合企业的实际现状和问题，分解高层的战略，提出具体目且可落地统计的，比如：
🔹 实现研发文档标准分类，制定对应文档分类对应的文件模板，统一标准化；明确各类型物料属性的定义，名称、规格，描述等字段统一标准化，避免一物多码
🔹 基于PLM系统实现业务对象的生命周期管理，不同生命周期对象有不同的业务功能及权限，不同的阶段要走对应的转阶段流程
🔹 实现成预算管理并与实际成本对比，从而投入产出比分析
🔹 根据不同项目类型，制定不同WBS模板，实现项目交付物齐套性性检查，并根据项目类型制定对应的checklist
对于这个过程越具体，企业的需求就越明确，后续系统落地，成功率就越高。不仅仅有利于实施商的后期服务，同时有利于企业对自身需求的清晰思考，也是对决策层和实施层PLM项目组实施前的一场头脑风暴，能够为项目成功上线并发挥实际作用提供坚实的基础。
02
PLM项目选型方法
市面上现有PLM产品众多，让人眼花缭乱，企业面临的第一个难题是选择哪家的系统和服务？一般我们要从软件和实施两个方面来评估：
Part.1
关于PLM软件系统的选择
先来看看PLM产品的分类：
第一类，以CAD为基础的PLM厂商，代表的有西门子、达索、华天、TeamCenter、PTC Windchill、 3DEXPERIENCE、CAXA；
第二类，以ERP为基础的PLM厂商, 金蝶云·星空PLM 、SAP PLM,、Oracle Agile、用友；
第三类，纯PLM厂商，赛趋科Centric、上海思普、艾克斯特等。
企业一定要基于自己企业性质及目标，选择对应的软件，如纯研发，深度使用设计工具的，那么选择第一类的其对应的PLM系统，匹配度高，实施出问题的几率也最低。如注重研产销一体化企业，那选择一款以PLM/ERP/MES一体化平台，能够大大降低系统集成及业务沟通成本。
一体化平台
Part.2
关于PLM项目实施服务的选择
企业要考虑几个因素：
服务实施公司的品牌和规模，公司规模越大，在产品的研发更新及实施兜底都是有保证的；
实施团队的实施经验，特别是项目经理，是项目的灵魂人物，从项目的需求分析、进度跟踪、风险把控都能为项目组带来质的改变；
服务本地化，企业在所在的地方是否有分公司及运营团队，这点往往被很多企业选型过程所忽视，本地化运营服务所带来的的优势不单单是时间和成本上，目前市面上很多顾问，特别是资深的顾问，谁会拒绝在自己家门口为企业服务呢？
总之，数字化项目的实施，三分靠软件七分靠实施，这句话是行业的“真理”，但是我们不能忽视这里的实施，不是单纯靠乙方的软件公司，毕竟软件公司只是实施商不是咨询商，最懂业务的还是企业本身，只有业务与软件结合，才是王道。
03
PLM项目实施过程中注意事项
Part.1
业务调研阶段
该阶段项目组刚成立，供应商对企业具体情况不了解，企业对供应商的软件不熟悉，这时候一个很重要的事项，项目组甲乙双方要快速进行知识互融，乙方进行详细的业务调研，甲方加紧学习PLM理论及系统环境，使双方沟通交流的在同一频道和语言上。
Part.2
方案制定阶段
在这个阶段，项目组已经进行了有效的磨合，且已经了解到企业的管理的现状及所存在的问题，大家在这时候一定会发现，原来我们企业要实现信息化、数字化，还存在如此多的问题。所以在制定方案过程，一定不能偏离项目之初定的目标，要紧紧围绕我们的主目标制定方案，不能进行需求漫无目的的扩散。
方案要包含业务方案及系统方案，业务方案要以企业实际流程为出发，作为主干，串联起各部门、各角色，所做的各类职责事项；系统方案要尽量详细包含系统界面、数据字典，保证在后续系统搭建过程中，所见即所得。这里更重要一点，要结合业务方案和系统方案，编辑未来的场景，模拟我们的业务进行Try Tun，是否能够流畅运行。
Part.3
系统搭建和测试阶段
在这个阶段，主要由我们的实施人员、开发人员、测试人员根据系统方案进行系统的搭建和配置，且指导引领我们的业务人员按照模板进行历史数据的整理。有几个关键点在该阶段必须注意的：
🔹 实施人员必须充分理解方案，主要在前期方案阶段就要有参与，尽量少做系统开发
🔹 必要的开发，要保证性能要求和测试充分
🔹 测试人员一定要有业务功底，有功能测试、单元测试、集成测试及基于场景的测试，细节很重要，不能出现各类小错误
🔹 项目过程中有任何问题，要有登记，做到日清日结，有回复
🔹 项目组组织各相关部门角色，基于未来场景，以典型产品研发实际案例，进行UAT测试，UAT测试尽量能够做到2-3轮，保证测试充分，问题有效解决
Part.4
系统上线阶段
该阶段非常重要，毕其功于一役，要制定好上线策略，并取得高层的强有力支持，一旦确定好上线日期，要一鼓作气，不能出现反复。笔者曾经实施过一个项目，至今记忆犹新，上线前，我们找CEO汇报，寻求支持，CEO马上发出一封全员邮件，邮件只有一句话：PLM系统上线，大家务必全力配合，所有研发相关数据，必须上系统，后面烂也烂在系统中。后面发现上线一切顺利，没有想象中的那么困难。
关于上线策略，项目组要做好以下几点：
🔹 破釜沉舟，既然系统要上线，就不能搞线上线下两张皮，务必所有的新业务流程在系统中进行运行；
🔹 搭建服务团队，保证每个模块、每个业务部门都有专门人员对接，发生问题及时处理；
🔹 做好历史数据迁移工作，保证系统上线不是空系统。
Part.5
系统验收运维阶段
对软件供应商来说，项目实施已经结束，但对企业来说实施后还需要不断维护，在这个阶段，由于软件的供应商主力已经撤离公司现场，那么主要的力量是企业PLM运维团队。一个成功且优秀的PLM系统，一定不是由顾问公司实施出来的，而是企业本身经过长期的运维优化得到的；只有企业有自己的运维团队，才能让系统不断焕发青春。
04
小结
信息化项目在推行过程中很难一帆风顺，甚至有些项目会经过一些波折才能走入正轨，一定要坚持初心，围绕着规划与目标，对于遇到一些阻力或者困难，项目组要齐心协力，遇山开山,遇水架桥，保证航向的正确性，坚持不懈的继续前行，成功就在不远处。
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