PDM系统实施方法探讨与实践

1 引言

没有规矩不成方圆，PDM(Product Data Management )系统是一个先进而复杂的产品数据管理系统，在实施过程中如果没有一个好的方法论来指导，则很难成功。

本文对中航工业沈阳发动机设计研究所PDM系统实施的成功经验和方法论进行了分析与思考。

2 PDM系统实施主要影响因素

现在，使用PDM系统的企业和PDM软件供应商都已经意识到实施的重要性，人们常说“三分软件、七分实施，十二分数据”，这句话一点也不为过，分析实施中可能导致应用失败或不理想的因素，并提出1套行之有效的实施方法有着重要的现实意义。因此，将实施层列在PDM系统应用体系构架的最上层。

在实施过程中要理解和贯彻PDM系统的先进管理思想和理念，就必须分析企业的产品结构及生产方式的特点。明确企业的愿望需求(包括当前的需求以及今后可能产生的需求)。同时要确认哪些是当前可以实现的，哪些是目前还不能做到的，哪些是不可行的，还要说服企业管理层改进落后的管理模式及制度。因此，正确地配置及使用好PDM系统，单靠企业自身技术和竹理人员是远远不够的。软件供应商必须派出精干得力的实施人员提供强有力的技术服务，调动供应商的一切可用资源支持实施工作，才能使PDM系统在企业变成一个实用、先进且科学的信息骨理系统。

在实施过程，行有以下因素都直接影响到PDM系统的实施效果。

2.1企业因素

(1)领导不重视，无法调节设计任务与PDM系统实施的矛盾；
(2)项目负责人由没有工程经验的人担任，沟通困难；
(3)急功近利，对PDM系统实施的准备不足；
(4)对PDM系统期望过高，需求不切实际；
(5)在实施过程中遇到问题时对实施方缺乏信任。

2．2软件供应商因素

(1)对用户需求理解有偏差，导致不必要的返工；
(2)项目负责人对项目质量控制、变更控制的能力不足；
(3)实施顾问经验不足。

以上影响PDM系统实施的因素都是用户与软件供应商存在沟通不畅的问题，而良好的沟通是PDM系统成功实施的重要条件，这就对项目负责人的沟通能力、把握需求及控制项目过程的能力提出了较高的要求。

3 研究所PDM系统实施的成功经验

3．1争得企业决策者支持

在PDM系统实施项目中，涉及到开发团队的重组、产品信息的集成、流程的标准化等各方面的管理问题，而企业固有的生产机制和管理模式的改造或重组不是技术人员力所能及的，只有争取决策层的大力支持，将实施PDM系统与企业的改组、改制和改革相结合，才能避免走弯路。PDM系统的推广只有在“一把手”的直接干预下才能迅速取得成效。

3．2明确PDM系统的定位和实施目标

对于1个企业来说，要根据企业自身的实际情况、当前需要重点解决的问题和未来几年的发展战略等结合起来综合考虑，确定切实可行的目标。既不要把目标定得过高或对PDM系统的期望过高，也不要把PDM系统看作是1个纯粹“产品数据管理系统”。

软件供应商可在咨询顾问的帮助下针对企业的PDM系统应用需求，根据其产品特点，对硬件平台、网络环境、数据库应用、软件应用等情况进行综合分析，确定实施的范围：确定是采用跨企业、跨地区的超大型PDM系统，还是采用企业级的PDM系统，或是采用部门级、工作组级的PDM系统。

3．3制定切实可行的实施策略

实施策略要依照总体规划、分步实施的原则。从软件功能角度看，目前市场上的PDM软件大都具有文档管理、工作流和过程管理、产品结构与配置管理、查看和批注、设计检索和零件库、项目管理、电子协作、工具与“集成件”等众多功能。但要一次性全部实施上述功能是比较困难的。较好的办法是从部分应用开始，如:首先应用电子文档管理、设计检索和零件库、扫描和图像服务、产品结构与配置管理等;然后，引入工具与“集成件”等;最后实施审批、工作流和项目管理等。

从企业应用角度看，企业内部从原有工作模式转换到PDM系统管理，需要1个循序渐进的过程;同时，企业设计人员也需要有1个改变原有工作习惯的过程。如果规划不好，可能导致由于实施PDM影响到正常的产品开发活动，而最终导致系统实施的失败。

从企业投资角度看，在系统应用初期，只能有一部分人参加使用，系统应用稳定并且用户熟悉系统后再逐步推广到更多的用户和更大的管理范围。如果一次性购买了大量的用户许可证，会造成资源浪费，也就是资金浪费，一旦项目实施失败，则损失更为巨大。

3.4选择技术力量雄厚、经验丰富的合作伙伴

用户购买CAD软件后，只要进行必要的培训，用户就可以开始使用。但PDM系统的使用则不同，必须由1个包括产品设计师、标准化人员、IT人员、企业领导和合作伙伴(实施顾问)等各类人员组成的团队共同实施。这是因为PDM软件虽然提供了很多功能，但要投人应用，通常要针对企业具体的情况作大量的分析工作。选择技术力量雄厚的合作伙伴对PDM系统能否成功应用有很大影响。因为企业在在引入PDM系统之前，缺乏具有PDM系统实施经验和2次开发能力的专门人才，只有在合作伙伴的协助或帮助下，结合企业的具体情况，在实践中发现问题，共同开发和完善，PDM系统才能真正发挥作用。

3.5重视产品数据的标准化和流程的规范化

标准化、规范化、系列化是现代工业生产的前提和基础。标准先行，业务重组，流程再造，PDM不仅仅是IT问题，更是企业的管理问题。各种数据的交流，离不开标准化。实施PDM系统，实际上就是要实现企业产品信息的完整性、规范化，达到管理制度的科学化。因此标准化工作是PDM系统项目实施中1项非常重要的内容。

3.5.1产品标准化“基因”的抽取

充分利用构成产品的标准化“基因”是当前提高产品设计效率最有效的手段。通过PDM系统可对这些标准化基因如标准件、通用件和典型结构等进行统一管理，实现快速查找。但如何抽取和组织出适合企业现状的标准化“基因”库，则需花费很大精力，包括整理企业标准，收集这些“基因”的模型、图纸的电子文件等;同时，这些工作往往需要整个产品设计部门的配合，有些情况下还需要制造部门的参与。

3.5.2统一、规范的工作流程

PDM系统可以支持并行工程和工作流的管理，但要在技术上得以实现，必须有1个科学的工作流程作为支持。因为产品开发中所有信息的传递、共享、批示等都与工作流联系在一起，如果工作流程的柔性很大，那么PDM系统对产品开发过程的控制能力就会很弱，不仅起不到保证产品开发周期和控制设计质量的功效，而且会使信息的传递与共享受阻。所以实施PDM系统，必须高度重视流程的标准化和规范化问题。

3.6重视培训

3.6.1培训PDM系统使用者

PDM系统的使用者大部分是产品开发人员，其主要任务是开发产品，开发出产品的好坏和质量是衡量其业绩的主要指标。因此，企业中的员工参加培训时，不会主动投入大量的精力去把它吃透或彻底搞清楚，如果短期内PDM项目不能取得进展，过一段时间后，使用者可能连基本的操作也会忘记。另外，大部分经验比较丰富、但年龄偏大的设计师通常对计算机并不熟悉。所以，培训企业中的PDM系统使用者要有足够的耐心，要反复、多次进行。

3.6.2培训企业领导

PDM是1项技术，更是1种管理思想，如果企业或项目组领导对PDM系统的理解不够全面，则PDM系统的推广将非常困难，因此，必须对企业中所有相关的管理者分层次、有步骤地培训。

3.6.3培训系统管理员

随着PDM系统的深人应用及企业的发展，对其需求也不断变化。要求企业配备专职人员对PDM系统进行日常维护，因此，对系统管理员的培训尤其重要。系统管理员既要能够保证系统的正常运行、数据备份、灾难恢复，还要能对系统进行简单地修改，例如:命名规则、显示规则、流程定义、权限更改等，如果系统管理员掌握一些2次开发技术，则可减少企业对软件供应商的依赖。

4研究所PDM系统实施的主要过程

中航工业沈阳发动机设计研究所PDM系统项目主要经历了项目规划、项目构建和项目运维3大阶段。

4.1项目规划

4.1.1差距与需求分析

为了进一步深化应用PDM系统和3维产品设计，中航工业沈阳发动机设计研究所在项目实施前组织了全面应用评估，进而为确定PDM系统的总体发展目标和本期项目的实施目标莫定了坚实基础。

4.1.2总体目标与本期实施目标

4.1.2.1总体目标

中航工业沈阳发动机设计研究所3维数字化产品定义研发平台的总体建设目标，是在完善并深人应用现有数字化设计手段和产品数据管理系统的基础上，推进对航空发动机的全寿命期管理。即在单源产品数据管理模式下，以发动机产品为对象，完成发动机的3维数字化设计和定义，实行数字化工作流和全寿命期的技术状态控制，建立发动机研制过程中上下游各环节间的并行工作和异地协同模式。在此基础上，逐步推广和完善发动机的3维数字化定义、数据管理和过程管理的手段和能力，并将其提升为基于PLM平台的标准化过程，达到并超越业界的先进水平，形成确保顺利完成发动机型号研制项目的基础、手段和能力。

4.1.2.2本期实施目标

基于对中航工业沈阳发动机设计研究所PDM项目进一步的需求分析，确定本期项目的目标:通过BOM, BOD(文档结构),ECN(工程更改通知)的有效管理，实现研究所基于批次的技术状态管理，并且结合业务需求与PDM系统功能特性有针对性地提出相应解决方案。

4.1.3项目组的成立

中航工业沈阳发动机设计研究所在项目不同阶段，成立了不同的项目组，各组工作重点也不同。例如:在项目规划阶段成立了项目规划组，负责目标定义、产品选型、计划制定;在项目构建阶段，成立了项目建设组，主要是系统方案定义和开发实现;在项目运维阶段，成立了项目运维组，重点是系统推进各相关工作。各组人员要保持一定的连贯性，以保障项目总体思路和目标能够贯彻实现。

4.1.4产品软件的选型

在产品选型时，供应商的产品功能和性能只是系统选型的基本门槛条件，需更加关注供应商本身实施团队的经验。同时也要关注供应商的成功案例，用以为本企业带来新的管理思想和业务最佳实践方法。

4.1.5项目计划的制订

制订项目计划时，采用项目主计划和详细计划2层计划体系。项目主计划重点控制重要的和领导关注的项目里程碑式的节点，项目详细计划是用于指导项目组日常工作的滚动式计划。

4.2项目构建

4.2.1需求分析

首先，项目建设团队的业务组经过初步沟通后，根据经验，形成符合本研究所特色的需求调研表，分发给不同被调研单位;

其次，项目建设团队的业务组按计划分别以启发式的方式对各单位进行调研，重点关注不同层级的管理者的思路与目标;

最后，做需求调研汇总分析，进行需求评审和确认。

4.2.2方案制定

项目业务组根据需求目标制定详细方案。在其过程中，不时纳人关键种子用户对系统实现方案的好思想，以保障系统方案能够被最终使用者快速接受。对于关键的业务模式变革或业务决策点，及时把各级领导纳人讨论和抉择的会议中，进行重要决策。最后完成方案报告，进行全面审查和评审。

在上述阶段，项目建设团队的系统组也参与其中进行必要的方案可行性验证，提出可使方案顺利实施的建议。

4.2.3系统开发与测试

在系统开发和测试阶段，项目建设团队的系统组以标准的软件开发和测试流程进行系统的构建工作。

在开发阶段，重点控制项目开发规格文档的完整性、准确性;检测开发代码的规范性、可读性和注释清晰等。

在系统测试阶段，系统组进行了3个层级的测试:

(1)单元测试。以开发人员和实施工程师为主，验证每项功能的正确性。

(2)系统集成测试。以实施工程师和业务组成员为主，验证系统功能联合运行的正确性和完整性。

(3)用户接受测试。以业务组和关键种子用户为主，验证系统在整个业务流程中的可实现性和稳定性。

4.2.4系统上线切换和培训

为保障系统顺利切换上线，需进行以下3方面准备:

(1)系统的切换策略。包括系统配置和功能代码部署、服务器的迁移安装、客户端的安装切换、历史数据处理。需要以最短的时间、最稳妥的方式进行快速切换。

(2)管理标准和规范的制定。在系统上线切换之前，业务组必须制定必备的管理标准和管理规范，以确保后续用户的正常、规范使用。

(3)知识转移。进行关键用户、普通用户和系统管理员知识转移等的培训工作。

4.3项目运维

系统上线后，是PDM系统体现管理思想和手段在整个研究所全面贯彻和落实的过程，也是PDM系统实施过程中阻力体现最为集中的阶段。消除应用阻力是本阶段PDM系统实施最为艰巨的任务。

虽有供应商实施团队为期1-2个月的上线后支持，但为保障项目能够顺利进行，中航工业沈阳发动机设计研究所迅速在其内部全面正确规范地应用PDM系统，加强“以我为主”的项目运维组织，主要由3个子组组成:

(1)领导组。由副总师牵头，各业务部门领导组成。重点安排PDM项目推进的目标任务，并按计划监督与考核PDM系统的推进状态，协调和决策解决推进过程中的关键问题。

(2)业务组。由标准化部门牵头，各部门业务骨干组成。重点落实PDM系统应用标准和管理规范的贯彻，进行监督和考核;在推进过程中逐步修正和完善PDM系统应用标准和管理规范;搜集和整理推进过程中的合理需求和建议。

(3)系统组。由IT部门牵头，各业务部门种子用户组成。重点负责PDM系统的使用培训、应用指导、系统管理与维护。

在上述3个小组的长期紧密配合下，中航工业沈阳发动机设计研究所PDM系统应用的良好效果逐步体现出来，所有使用PDM系统的员工也逐渐从不情愿使用转变到习惯使用，领导和管理者也逐步从PDM系统应用中认可了所产生的收益。经过近1年的运维应用，PDM系统已经成为研究所不可或缺的工作平台。

当然，目前项目运维并未结束，业务组结合发动机设计思想和技术业务管理手段，整理和分析新的业务需求，筹备PDM项目下1个阶段工作的启动，实现研究所PDM系统与业务形成相互促进的螺旋式上升。

5 结束语

通过中航工业沈阳发动机设计研究所PDM系统项目的成功实施可知，作为甲方，PDM系统实施项目绝不是从软件供应商实施团队的进入而开始、退出而结束，完整的PDM项目寿命期应该包含项目规划、项目构建和项目运维等阶段。软件供应商实施团队重点参与的是项目构建阶段，项目规划和项目运维阶段则是以用户本身团队为主体的项目寿命期更重要的2个阶段，也是真正体现“为我所需”，“为我所用”思想的重要阶段。(end)